在新零售新电商下，供应链的转型厘革实践

1哪个供应链是最庞大的？生鲜冷链是最庞大的，第一个是非标，短包，第二个是易消耗。易果是最早的一家生鲜电商，在2005年建立，可是它几个大的里程碑是2013年阿里投资它，成为阿里的生鲜电商。

大家以前知道毛超的运营是易果在做的，到了2015年变的越来越重要了，厥后搭建了自己的物流体系是安鲜达。然后2016年建立了云象供应链，通过上游的渠道获取，整个生长历程，上下，C端，线上，到物流的价值链是在延伸的，2017年形成了自己的团体。这个是大致的先容，团体下面分三个板块，一个是C端线下渠道，最大的是其时运营的毛超，我们上游分两个，一个是上游采购，另有一个是B端渠道，大B小B，大B是连锁餐饮，商超了我们跟他们举行精密的互助，我们是以新零售为渠道，安鲜达（物流体系）为基础，以云象（供应链）为焦点，组成我们的平台。

我们的计划分三个阶段生长，第一阶段做垂直供应链。从C端下游端到中游的堆栈物流，形成自己的整个能力跟相应的互助同伴举行赋能，最后平台整合所有资源，这个是三步走的战略。

2电商行业是快速生长的，一般是从下面往上面走的，生长到一定规模之后，自下而上的生长模式是很难形成团体的团体作战的效应的。第二个是业务无法毗连，我们团体下面有三个业务板块，以前团体和业务板块没有任何部门衔接的，团体很难人大的BU战略举行衔接，这个是很大的问题。

第三个是业务不匹配。我的部门在我来之前，是没有的。

这是新建立的部门，我叫总裁办战略运营和转型中心。怎么把战略和业务举行衔接，形成有效的机制，然后厘革？我发现易果的运行许多基础没有打好，通过一系列的厘革举措，使我们的能力获得提升，所以是厘革中心。

这里有几个大的举措，第一个是计划，第二个是解码。我们做了比力大的项目，主数据治理，ITSP，最后是产销协同。首先要做战略，战略清楚之后再做下去，战略清楚再打基础，把IT跟战略业务毗连起来，最后怎么把战略运营跟下游和上游举行有机衔接，我们部门做的举措，凭据这个逻辑来的。这张图把整个供应链和价值链放在这内里去了。

经常听到许多端到端的供应链，可是我们知道一般是从这个端到谁人端，更重要的是从战略，战术，这个端比谁人端更重要，战略跟业务模式不匹配，下面做的再好，效率不高。我们是阿里系的，我们的IT生长是基于阿里的模式来的，可是阿里是一个平台，平台是一个轻资产，整合资源的机制。易果是垂直供应链的模式，这是有很大区此外。

垂直供应链是端到端的，是重资产的模式。其时IT根据阿里的模式来，造成了整个IT构建，所有的模式不切合我们的战略。前面提到一系列问题就是公司的战略和业务模式不匹配，后面一系列的模式和我们的供应链计划都不匹配。大家知道做IT，信息化，一般来说平台是没有成熟解决方案的，一般都是靠大量人员的开发，自己开发一套切合自己的工具的。

阿里有它的一套平台，有它的平台都是自己开发的，可是垂直供应链不是这样的。垂直供应链有许多工具，是有成熟解决方案的。我进去发现易果的IT有400多小我私家，可是没有任何的沉淀，我们的设计是自下而上的，业务提出需求，产物司理就满足他这一块的需求，另外的业务提出了另外的需求，他不是从整体的战略模式看，而是看满足详细需求，设计好了之后再搭建起来，这个是理想的做法，可是从0到1，这个就不是合理的设计。

虽然系统许多，可是都不是领悟的，尺度纷歧样，这样使整个相同效率变得低下，信息特别多，系统这么多，人员这么多，可是透明度是很是差的。3我的组织，一个是运营治理，流程治理，项目治理，这些是焦点部门，统一举行治理，不是下放到每个BU层面。

每个BU有自己的诉求，每个BU之间有矛盾，必须在这个层面统一去看，哪种模式是最切合团体战略的，就统一举行治理。第二个是现在有许多高科技的工具，物联网了，大数据了，不是最好的就是汇合适你的，一定看你的企业处在你的状况，我的企业要打的是基础的，因为我们是供应链，不是平台，怀抱衡要统一的，整个跨团体的，才气协同。计划市场，计划是拉进去拉出，第一个做的是主数据治理，把关键的主数据把它上传。

第二个是SAP，其时在易果只有财报，财报是管效果的，管报是管历程的，你真正要做到精致化治理的话你必须要管历程，而且这个一定要细，所以我们SAP实现的是财政一体化。第二个做的业务线上化，现在说什么是数字化，所有的线下，因为我们就是一个系统，可是许多系统之间的不兼容，许多是手工在通报数据，中间存在很大的误差和数据没有沉淀，没有积累的，数据是不精准的，这个会造成很大的影响。所以要把关键的流程，订单的汇款流程，采购流程，财政流程全部线上化，这样的话所有的数据陈列，整个供应链都可以在线上完成。

我也做了几个电商的案例，自己也在电商。电商说大数据，大家关注外部的数据，客户的数据，市场的数据，可是对自己的运营数据是缺失的，是少的，外围不清楚你自己有什么模式，什么样的高效低成本的模式去应对它意义不大，包罗我们说的做计划也是这样的，所以我说在SAP内里，我做了三个事情，第一个是统一怀抱衡，主数据治理，第二个是SAP做到了财政一体化，业务流程线上化。做SAP就完了吗，其实不是这样的，大家知道SAP是B端系统，它最大的利益，一个是集成，协同，财政业务一体化，可是它不是万能的。

对C端的，特别是线上，有大促的场景，它是不能支撑的，因为速度太快，变化太频繁了。这个是后台，是一个稳的后台，可是对应这种说一个很简朴的就是库存。

分三种例子，一个是虚拟库存，一个是实物库存和财政库存，就是说你在点库的时候频率是纷歧样的，在前端叫虚拟库存，只要做到一个星期的库存是什么样的，就直接去哪个，不用盘货库存，一个星期再盘，到一个月再截，在这个领域SAP只是打基础，可是不能满足整个C端的需求，所以我们做了IT计划项目，怎么样把SAP融合到整个IT计划当中去，做什么呢？首先最重要的是应用架构，怎么搭前端。前端是小我私家界面，我们的SAP，应用架构是我们面临的最大挑战。B端比力简朴，你面临的是另外的客户，相对C端的大的变化以及被前端的客户给花掉了，所以B端做一个大平台就可以了，你挂一些SAP不具备的共赢就可以了，所以我们也做了ITSP。

要做C端要做B端，链路纷歧样，逻辑的思维也纷歧样，怎么通过IT计划把这个应用架构搭起来，能够支持两方面的差别链路。最后就是计划，大的集成供应链计划。计划是一个体系，有恒久计划，中期计划和短期计划。

计划的颗粒度，计划的频率，计划的周期纷歧样，目的就纷歧样。像我们的预算做两年的，一年转动一次，产销协同是中期计划，预判未来是怎么样的，更多是量的调整。SOP是很关键的链条，他是关键的抓手，一直说端到端，从公司战略到运营这个跨度太大，没有措施到这个内里去的，然后整个的从下游端到上游端不通过计划，也是部门之间的闭环，你怎么端到端的做这个工具，谁人的区别就是从企业内部延伸到客户和供应商，大家可以看到在整个计划内里，SOP是焦点，是最关键的。

大家对SOP有许多误点，SOP做的很细，这不是它的目的，SOP是关键和长采购周期的计划，因为它是按月来做的，频率转动是一个月的。需要知道从未来一年的需求内里，堆栈有几多，链路怎么走，这个是物流的计划。另外一个计划是供应链，商流和物流。

这个才是真正意义的SOP和协同，怎么跟生产计划，采购计划，物流计划联合起来，而不是取代，这是不合理的，也是很关键的。中国以前是没有计划需求的。为什么？因为中国以前叫卖方市场，生产什么就可以卖什么，对计划的要求不是那么高。

可是在西方市场是差异化的市场，对计划的要求很是高。中国现在开始从卖方市场往买方市场过渡，客户的需求差异化越来越高，要适应市场的变化和客户的需求，市场的洞察和内部的资源匹配要求越来越高，这个是做产销协同很关键的目的。未来发生什么，实时地调整。

这个就跟下围棋一样，就是一个棋盘上黑白两子，可是变化是很是多的，这个是计划简朴的地方也是庞大的地方。特别是终端场景这种还是相对比力少的，这块也是我们要增强的，做计划很关键的是数据要有一定的积累，才气做到比力合理的计划。没有1到2年的数据沉淀出来的效率也不高。注：尊重原创。

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